Mediace - Aktivita A-Z

Kazuistika - Příběh první

Osobní rivalita a opakující se konflikty mezi dvěma skupinami liniových vedoucích provozního úseku společnosti. Spory se začali objevovat po organizačních změnách a sestěhování různých pracovišť do jedné budovy. Nejprve šlo o drobné naschvály, verbální útoky a vzájemné osočování, které bylo vždy řešeno domluvou přímými nadřízenými. Situace ale gradovala až do fyzických útoků. Znesvářené strany dostaly ultimátum – ještě jeden incident a bude se všemi aktéry rozvázán pracovní poměr. Současně byl osloven mediátor se zadáním, aby stranám konfliktu pomohl eliminovat jejich útočné aktivity a docílit alespoň minimální úrovně respektu a tolerance, potřebné k funkční spolupráci.
V začátku mediace bylo oběma stranám jasné, že jde o jejich poslední možnost a nikdo ze zúčastněných nechtěl nechat dojít věci tak daleko, aby byli propuštěni. To se ukázalo být velkou výhodou pro mediátora, protože byl-li připomenut tento fakt, vedl k významnému zklidnění projevů nevhodného chování. Ve fázi zjišťování příčin problému se objevily i velmi intimní okolnosti rozbití rodiny jednoho z pánů jeho kolegou, který se následně stal novým partnerem jeho ženy. Tento spor byl následně vyčleněn k řešení jako samostatná situace. Analýza vzniku konfliktu ukázala také na nepřátelství vytvářející a podporující jednání jednoho z nadřízených, který se k aktérům konfliktu choval způsobem „rozděl a panuj“. Mediátor se skupinou pracoval v 6 hodinových mediačních sezeních. Výsledkem bylo nejen zklidnění situace mezi aktéry konfliktu, ale také změna pracovního zařazení jednoho z nich na vlastní žádost. Problémový nadřízený byl přizván na supervizní koučování a následně přeřazen na jiné pracoviště. Výstupem mediace byla písemná dohoda stran o akceptování důsledků, bude-li se konflikt opakovat a bude-li poškozovat zájmy pracoviště, firmy a klientů.

Kazuistika - Příběh druhý

Architektonická firma používala určitou formu vnitřní soutěže (říkali tomu „burza projektů“) pro zvýšení kvality a konkurenceschopnosti. Mezi dvěma týmy však vznikl opakovaně názorový střet ohledně dodržování pravidel zmíněné vnitřní soutěže. Snaha o urovnání konfliktu lidmi z firmy byla oběma týmy napadána jako zaujatost a stranění druhému. Proto se vedení firmy rozhodlo přizvat externího mediátora.
Tato situace měla svá specifika ve vysoké inteligenci (objektivně doloženo) zúčastněných stran. Schopnost racionálního uvažování, podrobnost analytických rozborů a definování parametrů požadovaného výstupu byly natolik pregnantní (ve smyslu přesný a vyhraněný) a také odlišné, že se dařilo jen velmi obtížně sbližovat stanoviska stran. Požadavek vedení firmy ale byl rychle urovnat konflikt. Mediace probíhaly vždy ob jeden den v hodinových sezeních před začátkem pracovní doby. Pro dosažení dohody jich bylo zapotřebí 12, celý proces trval více než měsíc. Některá sezení absolvovali pouze vedoucí týmů (7 sezení), na některých se sešli členové obou týmů (5 sezení). V průběhu celé mediace byla dodržována struktura 7 fází mediace a z každého sezení byl pořizován audiozáznam a písemný výstup o dosaženém postupu. Toto vše bylo k dispozici vedoucím a členům týmů a vedení společnosti (2 spolumajitelé). Tato mediace byla pro mediátora náročná především svým důrazem na vyjednávací kompetence. Emoce se v jednání téměř nevyskytovaly. Výstupem byla nejen „Dohoda o neútočení“ zúčastněných stran, ale i zpřesnění pravidel vnitřních soutěží a definování podmínek, které je třeba zajistit pro jejich plnou regulérnost. Všechny výstupy vedení firmy přivítalo a k plné spokojenosti své i dalších zaměstnanců odsouhlasilo.