Koučování - Aktivita A-Z

Kazuistika - Příběh první

Supervizní koučování obchodního ředitele

Obchodní oddělení velké společnosti. V Česku, Slovensku a Maďarsku více než 150 obchodních zástupců, rozdělených do 11 regionálních celků. Nad 11 Regionálními řediteli obchodu náš klient – Obchodní ředitel pro zmiňované země. Většina operativní komunikace se mezi ředitelem a jeho regionálními podřízenými odehrávala telefonicky a mailem. Jednou za čtrnáct dní se sešel tým 11 obchodních ředitelů se svým šéfem na půldenní poradu. Zbytečnou. Nic se nestihlo, nic se nedohodlo, nic se nezapsalo, nebyl výstup. Promrhali 4 hodiny. Promrhali? Vždyť si pokaždé řekli, co se u koho co nového stalo, čím se kdo zabýval, jak co vyřešil a jak předpokládá, že bude vypadat následujících 14 dní. To vše ale byli informace, které bylo možno sdílet jinými způsoby, ne svolávat 11 lidí na centrálu. Bylo potřeba podpořit vzájemnou komunikaci a zaměřit se víc na koncepční záležitosti. Obchodní ředitel, mimochodem úžasný odborník ve svém oboru a velmi charismatický člověk, tušil, že by bylo vhodné něco dělat jinak, nedokázal si ale říci CO a JAK.
Naše spolupráce s Obchodním ředitelem začala rozborem současného stavu a definováním přínosů, které by změněný stav měl přinést. V první fázi byla jeho poptávka jasná - šlo především o konzultace o efektivitě pracovních porad, fázích porady, administraci, rolích účastníků porady a dalších kompetencích. Toto vše ředitele velmi zajímalo a rozhodl se, že začne postupně nově nabyté informace uvádět do praxe. V něčem byl úspěšný, v něčem moc ne. Přišel na řadu koučink. Každou poradu jsme spolu s ním připravovali – byli jsme mu konstruktivně oponentním hlasem, a také jsme ji společně po jejím skončení hodnotili. Úspěšnost porad se výrazně zvýšila. Stále jsme však pracovali se zprostředkovanými informacemi o dění na poradě. Pak došlo i ke třetí fázi – naší přímé účasti na poradě v roli pozorovatelů. Tím jsme se dostali jako supervizní kouči k přímému sledování výkonu a mohli nabídnout takové intervence do celého procesu, které vedli, po čtyřech supervizních koučincích, k radikálním změnám ve struktuře, stylu vedení a formách práce na poradách a velmi progresivnímu zlepšení.

Kazuistika - Příběh druhý

Supervizní koučování telefonních operátorů

Telemarketingová firma s 65 pracovníky na pozicích telefonních operátorů. Firemní systém náslechů, hodnocení a koučování operátorů fungoval dva roky, ale s menšími úspěchy, než vedení společnosti očekávalo. Procesní audit neobjevil žádné zásadní nedostatky. V pilotním projektu supervizního koučování jsme začali pracovat se 6 operátory, dvěma s velmi dobrými, dvěma s průměrnými a dvěma se slabými výsledky. Pilotní fáze trvala 1 měsíc a s každým z vybraných operátorů jsme pracovali ve třech hodinových blocích. Každý blok měl první část zaměřenou na přípravu rozhovorů k probíhající kampani, druhou na samotné vedení rozhovorů s klienty a třetí na vyhodnocení a nastavení případných korekcí. Výsledky byly po měsíci neuvěřitelné. Silně motivovaní operátoři s nejvyšší výkonností byli oba s převahou nejúspěšnějšími operátory měsíce a to ve všech klíčových sledovaných ukazatelích. Ze dvou nejslabších se jeden posunul do lepšího průměru a druhý do první desítky. Oba průměrní byli v první desítce také.
Po půlroční práci se ukazatele call centra řádově zlepšily. V čem byl rozdíl mezi interním koučováním a supervizním koučováním. V detailu – interní kouči pod návalem práce stihli analyzovat s každým operátorem za měsíc maximálně jeden rozhovor, který byl zaznamenán často před třemi a více dny před koučinkem. Supervizní kouči během hodiny rozebrali 5 až 8 hovorů, které právě proběhly a operátoři je měli v čerstvé paměti. V druhém a třetím koučovacím bloku navíc supervizní kouč neverbálně a pomocí Výkonových karet (karty s hesly, která dodají potřebnou informaci) koučoval operátora přímo při vedení rozhovoru s klientem. Firma v půlroce trvání projektu přešla na formu supervizního koučování interními kouči, které jsme naučili tuto metodu používat.