AC a DC - Aktivita A-Z

Kazuistika - Příklad první

Výrobní společnost rozšiřovala svůj provoz. Dopředu bylo avizováno, že do nově vzniklých provozů budou přijímáni další zaměstnanci a nový management. Bylo vypsáno interní výběrové řízení na obsazení pozic liniového managementu. Po zkompletování přihlášek interních uchazečů vznikla obava, zda neutrpí kvalita řízení a budou-li vybraní jedinci dosahovat požadovaných kritérií. Proto byla zahájena druhá etapa náboru a výběru, kdy došlo k plošné reklamní kampani pro veřejnost i intenzivnější kampani uvnitř firmy, aby se zvýšil počet uchazečů a díky vyšší konkurenci i jejich kvalita. Přihlášeno bylo na každé místo minimálně 5 a maximálně až 18 uchazečů.
Na přípravě a realizaci AC spolupracovalo personální oddělení firmy s externím dodavatelem. Byl vytvořen dvoukolový systém kombinující oba způsoby AC – v prvním kole eliminační na tři uchazeče na jednu pozici, v druhém kole výběr nejvhodnějšího kandidáta s postupující trojice. Každé kolo trvalo vždy půl dne. Ve 22 ze 24 byl vybrán vhodný uchazeč. U dvou pracovních pozic bylo připraveno a provedeno ještě kolo třetí. Důvodem bylo to, že na některé posty se nedostali adepti, kteří však nabízeli vyšší kvalitu, než vítězové druhého kola u uvedených dvou pozic. Z toho důvodu byla několika neúspěšným kvalitním kandidátům dána nabídka, zda by měli zájem se zúčastnit třetího kola na jinou pozici, než na kterou se původně hlásili. Po třetím kole byla obsazena i zbylá dvě místa.
V průběhu prvních šesti měsíců od otevření nového provozu se ukázalo, že výběr byl velmi kvalitní. Energie a angažovanost nových liniových manažerů se stala významnou silou pro zkrácení náběhové doby provozu o 28% proti původnímu plánu při zvýšení kvality o 3,7% proti stávajícím zaběhlým pracovištím. Navíc se podařilo z týmu liniových manažerů vytvořit velmi soudržný tým a využít synergického efektu týmové práce.

Kazuistika - Příklad druhý

Vedení firmy zabývající se poskytováním služeb se rozhodlo a zadalo, připravit program rozvoje a stabilizace klíčových zaměstnanců firmy. Kritéria pro zařazení do skupiny Klíčových zaměstnanců splnilo 36 pracovníků společnosti. Vzhledem k ne zcela funkčnímu a do jisté míry formalizovanému systému hodnocení zaměstnanců, ze kterého tak nebylo možné čerpat relevantní podklady, rozhodl manažer projektu definovat potřeby rozvoje a vzdělávání klíčových zaměstnanců pomocí DC realizovaného externími specialisty.
Byla připravena struktura čtyř DC v rozsahu jeden den vždy pro 9 osob. Každé DC mělo dopolední část společnou všem čtyřem skupinám a odpolední část přizpůsobenou profesnímu zaměření účastníků DC. V zadání byl kladen důraz na dosažení výstupů pro účastníky DC – klíčové zaměstnance, ale také pro zadavatele – Personální útvar, odbor vzdělávání. I z tohoto důvodu byla organizace DC následující. První týden se od pondělí do čtvrtka konaly skupinové DC. Výsledky byly průběžně vyhodnocovány tak, aby byly připraveny podklady pro v dalším týdnu realizované individuální hodinové rozhovory mezi hodnotiteli a účastníky. Ty probíhaly opět od pondělí do čtvrtka. Na těchto rozhovorech byla účastníkům DC podána zpětná vazba na jejich výkony v průběhu DC a diskutovány oblasti jejich zájmů a potřeb dalšího rozvoje. Na DC se kromě 2 externích hodnotitelů účastnil i jeden interní hodnotitel, který byl následně přítomen i zpětnovazebním rozhovorům.
Ve třetím týdnu obdrželi všichni účastníci DC písemné zhodnocení jednotlivých sledovaných charakteristik, a to jak individuální, tak v porovnání s ostatními účastníky DC. Toto hodnocení bylo doplněno ještě výstupy hodnotitelů ze zpětnovazebního rozhovoru. Čtvrtý týden se scházeli po jednom klíčoví zaměstnanci s manažerem projektu a externím hodnotitelem na vypracování Plánu vzdělávání a rozvoje pro následující tři roky. Pro všechny klíčové zaměstnance byly plány zpracovány a dokončeny do 6 týdnů od realizace první skupiny DC.